Dans les grandes entreprises françaises, les plans de continuité d'activité existent depuis les années 2000. La grippe aviaire de 2005, la pandémie H1N1 de 2009, les plans Vigipirate — autant d'événements qui ont conduit les directions des risques à produire des documents épais, des procédures détaillées, des scénarios de crise. Ces documents dorment dans des serveurs. Certains mentionnent même les pandémies.

Puis le 17 mars à midi, tout le monde est rentré chez soi.

Ce que les PCA prévoyaient vraiment

Les plans de continuité d'activité des grandes entreprises pour un scénario pandémique prévoyaient généralement deux ou trois choses : un dispositif de télétravail "d'urgence" pour une partie des effectifs, des outils de communication de crise, et des protocoles de nettoyage renforcé des locaux.

Ce qu'ils ne prévoyaient pas : le télétravail intégral de 100% des effectifs pendant des semaines. La continuité pensée dans les PCA était une continuité partielle — une partie des équipes à distance, une partie en présentiel. Le scénario "fermeture totale des bureaux par décret gouvernemental" n'était pas dans les documents. Il était pourtant envisageable.

La différence entre "prévoir" et "tester" est ici fondamentale. Des dizaines d'entreprises avaient des systèmes VPN censés permettre le travail à distance. Le 17 mars, quand 5 000 salariés ont essayé de se connecter simultanément, les VPN ont saturé. Des accès qui "fonctionnaient" pour 200 utilisateurs simultanés ne fonctionnaient plus pour 3 000. Des mois de travail en conditions normales avaient masqué une fragilité fondamentale.

La dimension immobilière du PCA

Ce qui est souvent absent des plans de continuité d'activité, c'est la réflexion sur l'immobilier professionnel lui-même comme variable du risque.

Concentrer 2 000 salariés dans un seul immeuble de bureaux est une décision qui optimise les coûts et les synergies en temps normal. C'est aussi un point de défaillance unique en cas de crise : si l'immeuble doit fermer, tout le monde est délogé simultanément.

Certaines grandes entreprises avaient des sites de secours — des locaux secondaires qu'elles maintenaient précisément pour assurer la continuité si le site principal devenait inaccessible. Ces sites de secours, toujours vus comme un coût, ont été réduits progressivement depuis les années 2010 pour des raisons d'efficience. Le Covid a rappelé pourquoi ils existent.

Pour les ETI et PME, la réflexion est encore plus lacunaire. Un seul site, un seul bail, un seul propriétaire. Si le site devient inaccessible, il n'y a pas de plan B immobilier préparé.

Ce que les directions immobilières vont devoir changer

La crise repose sur la table une question que les directions immobilières d'entreprise (les "corporate real estate" ou CRE) avaient mise de côté : quel est le niveau de résilience de leur portefeuille immobilier ?

Plusieurs réflexions émergent dans les conversations avec des directeurs immobiliers d'entreprise en ce moment.

La diversification des sites : avoir plusieurs petits sites plutôt qu'un seul grand. C'est moins efficace à occuper, mais plus résilient en cas de crise localisée. La logique "un immeuble, une équipe" a des avantages opérationnels ; la logique "plusieurs sites, équipes distribuées" a des avantages de continuité.

La flexibilité contractuelle : intégrer dans les futurs baux des clauses de résiliation ou de modulation à court terme. Les baux 3-6-9 classiques sont rigides ; des formules hybrides avec des options de sortie anticipée sont plus chères mais offrent une capacité d'adaptation.

Le coworking comme solution de continuité : certaines entreprises utilisent déjà des abonnements en espace de coworking comme "overflow" — un complément de surface disponible rapidement. Le Covid va sans doute accélérer cette pratique : avoir un accord-cadre avec un ou plusieurs opérateurs de coworking, pas pour l'usage quotidien, mais comme filet de sécurité.

La résilience n'est pas gratuite

La vraie leçon de cette crise pour l'immobilier d'entreprise est que la résilience a un prix, et que ce prix avait été considéré trop élevé pendant des années d'optimisation immobilière.

Réduire les surfaces au minimum (tout le monde en flex office, personne n'a de bureau attitré, on occupe 100% de la surface disponible) c'est efficace en temps normal et fragile en cas de choc. Maintenir des surfaces tampon, des sites de secours, des baux flexibles — c'est coûteux mais ça absorbe les chocs.

Les directions financières vont devoir arbitrer différemment entre coût et résilience immobilière. Ce calcul, que la décennie passée avait clairement tranché en faveur de l'optimisation des coûts, va être refait. Les DRH, les directions des risques et les directions immobilières vont avoir des conversations qui n'avaient pas eu lieu depuis longtemps.

Reste à voir si ces conversations débouchent sur des décisions durables, ou si elles s'estompent quand le monde reprend son cours normal. L'histoire des PCA suggère une réponse prudente.